De la gestion de crise à l’adaptation de circonstance

Les restructurations commencées dans les années 70 comme les reconversions industrielles ont fait place aujourd’hui à des mutations économiques stratégiques de grande ampleur.

Si les reconversions étaient ponctuelles et isolées, souvent circonscrites à un périmètre géographique assez limité, les mutations d’aujourd’hui représentent un mouvement permanent et diffus à l’échelle planétaire. Ce mouvement s’accompagne de périodes d’instabilité, de durée et d’amplitude variables.

Bien que les médias français aient trop souvent tendance à faire preuve d’un pessimisme outrancier, contribuant ainsi à entretenir un climat pour le moins anxiogène, il ne faut pas oublier que les périodes de mutations réservent aussi de belles opportunités à qui sait les saisir. Même dans les moments économiquement difficiles, il y a des hommes et des entreprises qui réussissent.

En temps de crise, encore plus qu’à tout autre moment, il est nécessaire de faire preuve de pragmatisme, d’opportunisme et d’optimisme.

Tant il vrai que, comme le disait Winston Churchill: « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté.»

Management éthique : les bonnes pratiques

Il n’est pas toujours facile de concilier management et éthique. Certaines situations peuvent parfois conduire un manager à adopter une posture en contradiction avec ses valeurs. Dans ces conditions, quelle attitude peut-on adopter ?

Ne pas tout accepter de sa hiérarchie : en période de crise plus encore, la tentation peut être grande de se mettre dans des postures dont la justification tient essentiellement aux difficultés du moment. Il convient cependant de rester lucide sur les limites que l’on se doit de refuser de dépasser.

Garder la maîtrise des processus : s’assurer des moyens employés pour atteindre les objectifs assignés limite les risques de dérive.

Faire preuve de transparence : jouer « cartes sur table » permet d’envoyer un signal fort à ses interlocuteurs en leur indiquant clairement les limites à ne pas dépasser.

Et si malgré tout vous constatez que l’on vous demande de cautionner certaines pratiques contraires à vos valeurs, il n’est peut-être pas inutile de vous mettre à l’écoute du marché …

L’entrepreneuriat: une réponse à la crise ?

Près d’un an après le début de la crise Grecque et après de multiples sommets internationaux, la zone Euro est toujours au bord du gouffre. Et ni les 110 milliards injectés par l’Union Européenne et le FMI,  ni les plans de rigueur imposés au gouvernement Grec n’ont amélioré la situation du pays. Quant aux agences de notation et aux marchés financiers  ils accroissent chaque jour leur pression, tant en Grèce que dans toute la zone Euro. Après la Grèce, l’Irlande et le Portugal, l’Italie et l’Espagne sont aujourd’hui dans le collimateur des milieux financiers. Demain, ce sera sans doute au tour de la France, de subir de plein fouet l’ire de ces mêmes marchés.

Confrontés à la dérive incontrôlée des comptes publics, terrorisés par la puissance des marchés et des agences de notation, les dirigeants Européens hésitent sur la conduite à tenir, et restent enfermés dans leurs contradictions et la préservation de leurs intérêts nationaux. Alors que les perspectives de croissance de la zone Euro viennent d’être drastiquement revues à la baisse et frôlent la récession, il est plus que temps d’agir avec pragmatisme et détermination. Au-delà des mesures conjoncturelles, c’est toute notre architecture économique qui est à reconsidérer. 

 On dit parfois que la France  a inventé le mot « entrepreneur ». Heureux vocable qui n’a cessé d’être repris dans de nombreux pays, en particulier aux USA et en Grande-Bretagne. Dans sa définition usuelle, l’entrepreneur est celui qui prend le risque de porter un projet et de le mettre en œuvre. Dans un pays qui est pourtant (à tort ?) réputé pour être peu « entreprenant », on ne peut que saluer l’initiative de ces jeunes entrepreneurs venus porter leurs doléances au Président Sarkozy lors du dernier G20. Selon l’économiste Autrichien Joseph Schumpeter (1883-1950), le moteur du progrès économique n’est pas la croissance des acteurs en place, mais leur capacité à innover. En ce sens, les entrepreneurs sont des innovateurs et des créateurs de valeur. Notons qu’en France, les entreprises de moins de 5 ans d’existence représentent près de 15 % de la valeur ajoutée du pays. 

En ces temps de crise majeure, c’est une donnée qu’il convient de ne plus ignorer. 

Performance économique et stress au travail

La performance d’une entreprise passe obligatoirement par le développement personnel et professionnel de ses collaborateurs. Dans une économie mondialisée, soumise à de nombreux aléas, ce sont les hommes qui en constituent la richesse et l’avenir. C’est sans doute une banalité que beaucoup ont oubliée ces dernières années et qui en ces temps de crise majeure se rappelle avec insistance à tous les dirigeants.

Des solutions existent cependant pour restaurer la confiance.

En premier lieu il est nécessaire d’instaurer un dialogue social centré sur l’efficacité économique de la structure compte tenu de ses moyens, à tous les niveaux de l’entreprise. Nous n’avons jamais autant communiqué à l’extérieur et si peu -ou si mal- à l’intérieur. Avec comme conséquence un désengagement de plus en plus marqué d’un nombre croissant de collaborateurs. Il faut aussi mieux former et informer les managers, tant en termes de « savoir faire » que de « savoir être » et réhabiliter un management de proximité, tout en valorisant l’expérience acquise. La formation académique initiale ne saurait en effet à elle seule asseoir « de facto » les compétences d’un manager. La formation « tout au long de la vie » prend ici toute son importance même si la compétence managériale est indissociable de l’expérience.

On entrevoit ici le rôle essentiel que devraient jouer les « seniors » dans les entreprises, à la fois parce qu’ils disposent des compétences que leur confère leur expérience, mais également parce qu’ils sont les mieux à même de les transmettre aux plus jeunes. A la condition bien entendu que ces mêmes seniors puissent faire valoir leurs compétences bien au delà de 50 ans. Rappelons au passage qu’avec 35 % de seniors au travail dans nos entreprises, la France est « lanterne rouge » en Europe. La réforme des retraites devrait nécessairement agir dans un sens positif à ce sujet…

Il faut enfin ne pas laisser les outils gérer les hommes. Les progiciels de gestion intégrée RH ont, ces dernières années, trop pris l’ascendant sur l’appréciation humaine des situations. Comme par exemple dans l’e-recrutement qui ne laisse la place à aucun profil « atypique ». Hors l’entreprise est constituée avant toute chose d’humanité et de diversité. A trop la vider de sa substance première, le risque est grand de la voir disparaître.

« Transformer l’entreprise pour prendre un temps d’avance »

« Triggers, Transformer l’entreprise pour prendre un temps d’avance », éditions Odile Jacob, vient de sortir en librairie en Juin 2010.

Cet excellent ouvrage co-écrit par Xavier Hochet et André-Benoit de Jaegere, en collaboration avec les équipes de Capgemini Consulting France, apporte un éclairage passionnant et argumenté sur la gouvernance d’entreprise. Il ouvre à tous les décideurs de nouvelles pistes de réflexion et d’action. Je viens d’en terminer la lecture et vous le recommande vivement.

Dans cette période d’interrogations sociales multiples, les perspectives dégagées par les auteurs jettent en particulier un éclairage intéressant sur les mutations sociétales auxquelles nous devons nous adapter.

La génération « Y » et le rapport au travail

« Notre jeunesse se moque de l’autorité et n’a aucun respect pour les anciens. Nos enfants d’aujourd’hui ne se lèvent pas quand un vieillard entre dans une pièce. Ils répondent à leurs parents. Ce sont des tyrans «  Socrate (né en 470 av. JC)

L’arrivée d’une nouvelle génération dans l’entreprise provoque souvent des tensions avec les générations précédentes en place.

La génération « Y » née entre 1980 et 1995 n’échappe pas à la règle et laisse perplexe bon nombre de managers. 

Plusieurs différences caractérisent en effet ces jeunes par rapport à leurs aînés: 

-Un rapport au temps marqué par le court terme.Ils ne sont pas incapables de se projeter mais préfèrent être lucides quant au fait que nul ne peut prédire ce qui arrivera demain ou dans 10 ans.

- Ils font preuve d’un rapport à l’entreprise fondé sur le win/win.Consommateurs avertis ils veulent être considérés à la hauteur de leurs compétences et de leur engagement.En fait, ils en veulent « pour leur argent ». 

 - Génération habituée à accéder rapidement à l’information, ils réclament le droit de la manipuler intelligemment pour faciliter et enrichir leur travail. 

-Ils ont une confiance pragmatique en l’avenir.Contrairement aux générations précédentes, la génération « Y » n’attend rien de « la Société », préférant mettre sa confiance dans les réseaux sociaux qu’ils soient d’ordre personnel ou professionnel. 

Dans ces conditions, un management efficace devrait nécessairement s’appuyer sur des attentes clairement explicitées, un ancrage des règles dans le concret, une autorité fondée sur des relations pragmatiques de pouvoir plus que sur un organigramme formel.Et enfin développer un lien avec les valeurs de cette génération, en quête de sens et d’intégrité. 

Le Digital Legal Management: un enjeu juridique et éthique

L’utilisation exponentielle du web en général et notamment des réseaux virtuels, au premier rang desquels on trouve les réseaux sociaux comme Facebook,Viadeo,Twitter,Linkedin, le croisement de données qu’ils engendrent, rendent plus que jamais nécessaire le Digital Legal Management. Les enjeux sont colossaux et les coûts réels de l’absence de gestion de ce risque pour les particuliers comme pour les entreprises sont très largement sous évalués pour ne pas dire totalement ignorés. 

Des experts de plus en plus nombreux s’en font l’écho. La sécurisation des données qui circulent sur internet devrait être au cœur des problématiques de gouvernance d’entreprise. C’est malheureusement loin d’être toujours le cas…

J’ai repris ci-après, avec son autorisation, les propos d’un expert en droit d’usage du numérique : Philippe Blot-Lefevre (http://www.hub2b.com)

La première publication de cet article a été faite le 14/10/2010 sur le site « Document&InformationManager » ( https://dimanager.wordpress.com/tag/dlm) 

Le Président de la FING (Fondation Internet Nouvelle Génération) Daniel Kaplan nous alerte dans son dernier livre « Informatique, Libertés, Identités » chez Fyp Éditions: « Nous avons fort à apprendre de notre propre vie privée à partir des données que possèdent de nous et sur nous, les entreprises. L’inquiétude est justifiée et une fois de plus, la sécurité informatique sera impuissante face à ce nouveau risque (avéré) ».
Pour éviter une telle atteinte à la liberté et ses conséquence incommensurables à la fois sur la vie privée des individus et sur la responsabilité (civile ou pénale) des gouvernances d’entreprises, le D&IM doit se rendre compte de deux aspects de la question :
1/ On n’arrêtera pas le Cloud Computing car on n’arrête pas le progrès,
2/ Le Cloud Computing va très naturellement et rapidement parvenir à réaliser la syndication, en temps réel, de nos données personnelles éparpillées chez nos fournisseurs.
Seule la gestion du droit d’usage de nos données (DLM = Digital Legal Management) nous évitera, sinon la constitution de telles syndications, l’utilisation des données sources, des données syndiquées et des données calculées. 

Commentaire sur la politique publique en matière d’intelligence économique

La ministre de l’Economie, Christine Lagarde, a présenté mercredi 8 Décembre en Conseil des Ministres, les trois grands axes de la politique publique en matière d’intelligence économique : 

«Veille stratégique», «compétitivité de l’économie française» et «sécurité économique des entreprises». 

Il s’agit pour l’état de mettre en place une véritable stratégie afin de contribuer à la croissance de l’économie ainsi qu’à la création d’emplois sur le territoire national. 

Plus généralement, dans un contexte d’économie mondialisée et de concurrence débridée, c’est une nécessité pour tout dirigeant de veiller à la mise en place, dans son entreprise, d’une politique active d’intelligence économique. 

Le 3^ème axe qui consiste à renforcer la sécurité économique des entreprises et des établissements de recherche face aux menaces qui peuvent peser sur elles notamment en matière de propriété intellectuelle, retient particulièrement notre attention. Il concerne notamment les secrets d’affaires, c’est-à-dire toutes les informations stratégiques de l’entreprise, par nature sensibles, comme un fichier clients, un business plan, les modalités d’un partenariat, une étude de R&D…  Ces informations sont malheureusement trop souvent imparfaitement sécurisées, et les conséquences pour l’entreprise et son personnel peuvent être dramatiques. 

Si une modification des comportements est nécessaire, celle-ci ne peut cependant être efficace que si elle s’appuie sur des outils et des processus éprouvés. 

Une loi devrait trés prochainement compléter les textes existants afin de poursuivre pénalement et civilement quiconque vole ou divulgue les informations clés d’une entreprise.

Manager en écoutant

La nature nous a donné deux oreilles et une seule langue afin d’écouter d’avantage et de parler moins.

Zénon d’Elée* (480-420 av.JC) Philosophe grec et mathématicien

Cet aphorisme d’un disciple de Parménide est toujours d’actualité. Il l’est même sans doute davantage aujourd’hui dans une société d’hyper communication qui laisse hélas peu de place au silence et à l’écoute de l’autre.

Pour un Manager, la capacité d’écoute dont il sait faire preuve est d’une grande force pour optimiser les relations qu’il entretient au quotidien avec ses équipes.

Améliorer son écoute en situation professionnelle rend en effet plus aisée l’animation d’une réunion, la gestion d’une situation de tension et en règle générale les relations avec son entourage.

Le développement d’une écoute active est sans doute un axe de progrès pour beaucoup d’entre nous…

* Zénon  d’Elée est célèbre pour avoir entrepris de prouver l’impossibilité du mouvement, appuyant sa théorie sur l’énoncé d’une série de paradoxes.
Les quatre plus réputés sont la dichotomie, l’Achille, la flèche et le stade.
La dichotomie : le mouvement est impossible car avant que l’objet en mouvement ne puisse atteindre sa destination, il doit d’abord atteindre la moitié de son parcours, mais avant d’en atteindre la moitié, il doit d’abord en atteindre le quart, mails il lui faut d’abord en atteindre le huitième, etc. Ainsi le mouvement ne peut même jamais commencer.
L’Achille : Achille en pleine course ne pourra jamais rattraper une tortue marchant devant lui car il devra avant tout atteindre le point de départ de cette dernière. Or quand il aura atteint ce point, la tortue aura avancé. Il lui faudra alors atteindre sa nouvelle position, et lorsqu’il l’aura atteinte la tortue aura de nouveau avancé, etc. La Tortue sera donc toujours en tête.
La flèche : Le temps se décompose en instants, qui sont indivisibles. Une flèche est soit en mouvement soit au repos. Une flèche ne peut être en mouvement car pour qu’elle le soit, il faudrait qu’elle soit à une position donnée au début d’un instant, puis à une autre à la fin du même instant. Ce qui revient à dire que les instants sont divisibles, ce qui est contradictoire. La flèche n’est donc jamais en mouvement.
Le stade : La moitié d’une durée donnée est égale au double de la même durée.

Reprofessionnaliser pour lutter contre le mal-être au travail

Je reprends in extenso dans ce billet, l’excellent article de Pierre Michel, que vient de publier le « Club des Vigilants ».

Il éclaire sous un autre angle et complète trés utilement, le texte que j’avais précédemment rédigé sous le titre « Performance économique et stress au travail ».

Vous pouvez retrouver toutes les informations concernant les activités du club à l’adresse suivante : www.clubdesvigilants.com

Les initiatives pour renforcer la place de l’humain dans la société ont pris de l’ampleur en France au cours de l’année 2010.

Elles se sont déployées dans des cadres aussi divers que : 

L’Administration : le 30 juin, le Comité de modernisation du service public décide de renforcer le pilotage du projet d’amélioration de la performance de l’accueil dans l’Administration.  

L’entreprise : le 5 juillet, le nouveau patron de France Telecom annonce le projet  «Conquêtes 2015 » dont une composante phare est de remettre l’humain au coeur de l’entreprise. 

 La société civile : le 8 novembre, dans le blog de l’Intelligence Economique, Alain de Vulpian insère un billet sur la souffrance au travail dans les grandes entreprises. 

 La sécurité sociale : le 16 novembre, le président de la République relance les travaux sur la création d’une nouvelle branche de la sécurité sociale pour couvrir le risque de dépendance. 

 Les médias : dans L’Express du 24 novembre, Jacques Attali publie une analyse sur « La tyrannie de la solitude », discutant l’enjeu politique de la dépendance. 

 Le gouvernement : le 29 novembre, le premier ministre attribue au collectif « Pas de solitude dans une France fraternelle » le label de « grande cause nationale pour 2011». 

 Le Médiateur de la République : le 16 mars, Jean-Paul Delevoye publie un article sur « La société française est fatiguée psychiquement » et, le 20 octobre, un autre sur « L’homme et sa dignité au coeur des débats ». Le 28 mai, il diagnostique un déficit d’espérance dans le blog du Club des Vigilants. 

Ces exemples illustrent l’actualité du débat sur la place de l’humain dans la société.                                            

L’un de ses multiples aspects, la souffrance psychique au travail, interpelle directement les dirigeants d’entreprises.L’expérience en entreprise et la discussion entre pairs indiquent que le sujet se pose bel et bien et permettent d’identifier l’une des sources du mal-être au travail :la déprofessionnalisation. 

L’équation que les entreprises ont à résoudre ne cesse de se compliquer. Depuis plusieurs décennies, les démarches de qualité les conduisent à viser l’excellence.L’ouverture et la mobilité croissantes de l’économie, l’accélération des flux de données, la diffusion des NTIC ont accentué la pression.Le développement des nouveaux modes de consommation, comme le sur-mesure, le low-cost ou encore la décroissance ont ajouté des couches de complexité au sein des organisations.Les exigences drastiques de maîtrise des risques ont introduit un grand nombre de nouveaux points de contrôle. 

Il en résulte une situation apparemment paradoxale : les besoins de compétences ont crû en même temps que la standardisation des processus.Les injonctions à développer leadership et ownership s’intensifiaient alors que les contrôles de conformité (compliance) se généralisaient.L’appel à innover et se réinventer s’est accru au même rythme que le temps consacré à normaliser et documenter les tâches.Les investissements en formation se sont multipliés, mais aussi les dépenses d’audit. 

Il n’est pas question, ici, de prétendre critiquer des évolutions de fond qui, au demeurant, se sont imposées.Il s’agit simplement de souligner que cette hésitation entre deux pôles opposés présente le risque, si l’on n’y prend garde, de favoriser un effet pervers : l’oubli du métier derrière le process, de la valeur ajoutée derrière l’indicateur, du professionnel derrière l’opérateur, du but derrière l’objectif. 

Or, les employés souffrent de cette tendance à la déprofessionnalisation. En effet, elle s’accompagne d’une perte de sens, de valorisation et de dialogue.Osons forcer un peu le trait : les envoyer en formation ne sert à rien si c’est pour continuer ensuite à se désintéresser de leurs métiers. 

La réponse ne consiste évidemment pas à s’engager dans un combat contre-productif, prétentieux et illusoire contre la concurrence, l’informatisation, l’efficacité opérationnelle, ou encore la nécessaire et salutaire maîtrise des risques.Elle consiste, en revanche, à prendre du recul par rapport aux tensions constatées pour en réaliser la synthèse. 

Il convient de rééquilibrer nos leviers d’actions, de manière très concrète, au quotidien, dans nos entreprises, en nous appuyant réellement sur les compétences autant que sur les process, sur l’intelligence autant que sur l’outil.Ré-intéressons-nous au véritable contenu des métiers qu’exercent les employés.

Reprofessionnalisons les relations de travail : ce n’est pas un slogan, mais un travail de fond à conduire de manière tenace. Et nous verrons s’estomper l’une des causes de mal-être au travail. 

P. M. 

© Club des Vigilants 2011

Ce document est la propriété exclusive du Club des Vigilants, reproduction autorisée sous réserve de mention du Club des Vigilants.   

 

 

 

Le CV est-il encore nécessaire ?

On peut se le demander face à la standardisation croissante des profils tels qu’ils apparaissent trop souvent dans ce type de document. Dans ces conditions, est-il pertinent d’en maintenir l’usage sous sa forme actuelle ?

Le grand industriel américain Henry Ford (1863-1947) était sans doute visionnaire, lui qui disait : 

“ It is all one to me if a man comes from Sing Sing or Harvard. We hire a man, not his history “ 

Cependant, en ce début de 21ème siècle, le cv résiste toujours, en particulier en Europe. 

Pour combien de temps ? 

L’Empire du Milieu à la conquête du Monde

La Chine dont le PIB s’établit à 5878,6 milliards de dollars dépasse pour la première fois celui du Japon  qui n’est que de 5474,2 milliards de dollars. Elle devient ainsi en 2010 la 2^ème économie mondiale, supplantant celle du Japon qui régresse à la 3^ème place. Les chiffres sont cependant trompeurs pour le pays le plus peuplé de la planète qui, avec 1,3 milliard d’habitants, dispose d’un revenu par tête 10 fois inférieur à celui du Japon. Au-delà des chiffres si vertigineux soient-ils, je reprendrai à mon compte la locution latine d’Ovide : Mihi cura futuri. Ma préoccupation, c’est le futur. Et c’est bien en l’espèce, de notre futur dont il est question dans cette analyse de chiffres. Les faits sont têtus, mais face à cette hyper croissance Chinoise, que rien ne semble pouvoir contenir, nos économies occidentales doivent assurément s’adapter à grande vitesse. Elles n’ont pas d’autre choix car de leur adaptation dépend leur survie et donc, la nôtre. Nos technocrates pourront toujours arguer du fait que l’économie étant désormais mondialisée, le libre échange étant garant de progrès pour les peuples, il n’y a aucune crainte à avoir à ce que la Chine, demain, achète le monde… 

C’est oublier un peu vite que derrière les chiffres et les structures économiques, il y avant tout des hommes. En Chine, derrière la façade d’une réussite flamboyante, il y a plus de 150 millions de pauvres. Et le revenu moyen n’y est guère élevé. Allons-nous devoir abandonner à la Chine nos technologies, notre savoir-faire, notre recherche et développement, à seule fin de satisfaire ses appétits de croissance ? Au nom d’un libre échange qui, on le voit chaque jour, a tendance à fonctionner toujours à l’avantage du même…  La crise financière de 2007/2008 a dévasté les économies mondiales et a clairement montré la fragilité d’un système internationalisé où l’effet de contagion est fort. De nombreux économistes appellent aujourd’hui à une meilleure régulation des échanges internationaux. 

La Chine, membre de l’OMC depuis 2001 les entendra t-elle ? 

Capitaux sans frontières et croissance du monde

Le cabinet américain McKinsey évalue à 100 milliards de dollars, le montant des crédits qui risquent de faire défaut à l’économie mondiale pour poursuivre son développement dans les 10 années à venir. 

Entre les pays émergents et les pays développés, la compétition pour l’accès aux capitaux disponibles promet d’être rude notamment pour les projets de développement d’infrastructures qui sont un enjeu majeur pour les pays concernés. 

Au même moment, une étude du Conseil économique et social des Nations Unies nous alerte sur les risques d’une « bombe démographique » à moyen terme. 

Certes les projections sont établies à l’horizon 2050 mais les chiffres évoqués donnent à réfléchir. 

Jusqu’à présent, l’ONU envisageait une stabilisation de la population mondiale à 9 milliards d’individus dans les 40 années à venir, en se basant sur un taux moyen de fécondité de 1,85. 

Ce taux est aujourd’hui proche de 4,29 dans les pays émergents les moins avancés. 

Dans ces conditions, comment assurer un développement qui soit aussi équitable que possible entre les nations compte tenu par ailleurs des capacités de notre planète ? 

L’économie mondiale retrouve confiance en l’avenir et la France se met à espérer

Même si le titre de ce billet est un peu optimiste, compte tenu des disparités constatées d’un continent à l’autre, les chefs d’entreprises industrielles ont rarement été aussi confiants en l’avenir. 

Après la terrible crise conjoncturelle et structurelle que nos économies viennent de traverser, le climat mondial des affaires calculé par le Centre de prévisions de l’Expansion a atteint un niveau record au mois de Février. Il dépasse même les pics atteints en 1994 et en 2004  et laisse présager une croissance de l’économie mondiale de l’ordre de 4,5 %  pour 2011. 

Pour autant, cette embellie concerne essentiellement les Etats-Unis et l’Europe. Avec on le sait, d’importantes disparités au sein même de la zone Euro. Et cette croissance de l’économie mondiale, si elle devait se confirmer, risque également de produire un renchérissement des prix des matières premières industrielles et agricoles. Avec comme conséquence immédiate d’affaiblir davantage les pays les plus fragiles. 

Avec une croissance prévisionnelle de son PIB de 0,8% au 1er trimestre 2011, la France semble engagée sur la bonne voie. Mais les chiffres ne sont que des indicateurs. Ils doivent se concrétiser sur le terrain, notamment en matière d’emplois. Or le nombre de chômeurs, dans notre pays comme dans la plupart des pays de la zone Euro reste dramatiquement élevé. 

L’évolution du PIB étant un facteur déterminant du taux d’emploi, l’heureuse conjonction que nous pouvons entrevoir entre une confiance qui serait retrouvée et l’évolution positive de ce même PIB se matérialisera t-elle favorablement sur le front de l’emploi ? 

La modernité numérique : le choc des civilisations

Le 21^ème siècle sera numérique ou ne sera pas. Tel pourrait être le nouvel aphorisme paraphrasant celui d’André Malraux à propos du fait religieux. 

La révolution de Jasmin en Tunisie a été la première du  nouveau Millénaire à utiliser et à déployer à un tel niveau les moyens numériques de communication. 

Internet, à travers l’utilisation massive des médias sociaux est devenu une arme redoutable,  certes beaucoup plus pacifique que les armes conventionnelles, mais non moins létale pour les dictateurs. 

Et c’est sans doute ce que l’histoire retiendra. 

Un peuple, uni dans une même volonté d’en finir avec un régime clanique qui avait mis en coupe réglée un pays depuis des décennies, a utilisé la technologie numérique comme un outil d’émancipation jeté à la face du monde. 

Le peuple Egyptien et dans une moindre mesure le peuple Libyen  se sont engagés dans la même voie. Avec des fortunes diverses, mais l’Histoire est en marche. 

Ce qui a parfaitement fonctionné en Tunisie et en Egypte, au point de s’étendre chaque jour davantage à travers le Maghreb et le Moyen Orient, cette modernité numérique qui fait de chaque citoyen du monde un acteur en puissance de sa destinée, a transformé ces millions de comptes Facebook et Twitter en avant-garde des légions de la démocratie. 

Au même titre que l’apparition de l’écriture il y a près de 4000 ans a transformé la destinée Humaine et que Gutenberg à la Renaissance, a révolutionné la transmission des savoirs avec l’imprimerie typographique,  les moyens numériques de communication  nous permettent de franchir une nouvelle étape. Celle de l’information immédiate, accessible au plus grand nombre. Cette information qui ne se soucie pas des conventions en usage dans les Chancelleries et qui s’affranchit de la temporalité et des distances. 

Bref, une information libérée qui unit dans un même élan les peuples du monde et qui induit de facto un nouveau choc des civilisations, entre ceux qui disposent de ce nouvel outil et ceux qui n’en disposent pas encore. 

L’entreprise en mouvement : la gestion du capital Humain au cœur des défis entrepreneuriaux

De la restructuration de crise aux mutations profondes, le mouvement continu du monde pousse les entreprises à  se transformer en permanence. 

Pour un dirigeant,  la transformation de son entreprise est un acte de management normal. On peut même dire qu’elle est entrée dans les mœurs. 

La crise a cependant profondément impacté la  nature des transformations engagées ces trois dernières années. Ainsi, les entreprises ont massivement investi dans une maîtrise drastique des coûts : restructurations organisationnelles, amélioration des performances, optimisation de la chaîne de valeur. Toutefois, la dimension humaine apparaît aujourd’hui comme un enjeu clef au cœur des transformations. 

La  qualité d’un manager réside autant dans sa capacité à faire comprendre et accepter les projets par les collaborateurs et à communiquer clairement sur les objectifs, qu’à trouver les bons leviers d’action, à bâtir avec les hommes une démarche qui a du sens, à mobiliser et accompagner les équipes dans la durée. 

Autant de conditions indispensables pour que les plans stratégiques s’inscrivent dans les comportements et se reflètent positivement dans les résultats financiers de l’entreprise.

La Grèce dans la tourmente

Le peuple Grec est aujourd’hui confronté à l’une des plus graves crises de son Histoire moderne. L’économie du pays est exsangue et la dette des finances publiques abyssale.

Nos technocrates de la BCE et du FMI nous avaient assurés l’an dernier avoir pris les mesures nécessaires, à grands coups de millions d’euros et de dollars, pour stopper l’effondrement d’un système financier dont on entrevoit clairement les limites depuis  la crise de 2008. Et sauver la Grèce ainsi que tous les pays de la zone Euro d’un effet domino dont les conséquences auraient été dramatiques.

Les mêmes causes produisant toujours les mêmes effets, l’aveuglement de nos technocrates n’a d’égal que leur manque de réalisme.

La Grèce se retrouve en effet aujourd’hui dans la même situation qu’en 2010, avec une épée de Damoclès qui la contraint une nouvelle fois à appliquer des remèdes dont les effets vont être à coup sûr mortels pour tout le corps social du pays.

Injecter dans le système une masse d’argent que nous n’avons pas ne va pas résoudre les problèmes, bien au contraire ! Dans la situation actuelle, comment peut-on imaginer contraindre une nation à réaliser en 3 années d’efforts désespérés, tout ce qu’elle n’a pu entreprendre au cours des 10 années écoulées ?

Plutôt que d’imposer à la Grèce un diktat  qui de toute évidence ne peut que la conduire à une dramatique impasse, construisons à ses côtés une économie de projet, fondée sur la capacité des hommes à  engager des réformes structurelles viables.

Les risques psychosociaux au travail

En France, il n’existe pas de réglementation spécifique à la prévention du stress au travail. Cependant, l’obligation générale d’évaluation et de prévention des risques porte également sur la « santé mentale » (Article L 4121-1 du code du travail).

A ce titre, l’évaluation et la prévention des risques psychosociaux doivent être mentionnés dans le Document Unique. 

L’évolution actuelle de la jurisprudence sur la responsabilité de l’employeur confirme « l’obligation de résultat » (cf. Cassation sociale, 5 mars 2008) et non plus la seule obligation de moyens.
Des textes spécifiques sur le harcèlement moral existent, notamment l’article. L. 1152-1 du code du travail qui stipule que « aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. ». A cet égard, la jurisprudence a plusieurs fois confirmé le risque de sanctions pénales.

Au-delà de l’aspect réglementaire, ces textes nous invitent à une profonde remise en cause des principes d’organisation et de management qui prévalent dans certaines entreprises. 

Il ne suffit pas de signer un accord interne visant à la prévention des risques psychosociaux pour se dédouaner de toute responsabilité. Il faut agir en amont et se donner les moyens d’interpréter les signes avant-coureurs qui signent immanquablement une dérive qui peut être lourde de conséquences, pour les hommes comme pour les entreprises.

Ainsi, on estime à 3% du PIB le coût social des risques psychosociaux liés directement au travail. Soit l’équivalent annuel pour chaque salarié d’une dizaine de jours non travaillés !

Quant à la souffrance des hommes, elle est difficilement quantifiable et justifie à elle seule, pour la combattre efficacement, une remise en cause de nos modes de fonctionnement au travail.

Manager à l’International

Alors que la mondialisation de l’économie s’accroît, bon nombre de managers ne savent pas répondre, ou trop peu, aux problématiques interculturelles. La société anglaise  WorldWork Ltd a conçu un outil intitulé « International Profiler » qui met en évidence les 10 compétences clés du « manager international ».

L’ « openness » c’est-à-dire la tolérance et l’ouverture d’esprit aux idées nouvelles - La flexibilité, qui démontre en particulier la volonté d’apprendre et de communiquer en langue étrangère - L’autonomie personnelle - La capacité à anticiper les changements - La perception - La capacité d’écoute, notamment d’écoute active - La transparence - Les connaissances culturelles, du pays, de l’entreprise et de ses partenaires - L’habileté à influencer ses interlocuteurs - La capacité à créer des synergies.

 Anticiper les difficultés et s’adapter en permanence reste un bon moyen pour réussir et faire réussir ses équipes, en particulier sur les marchés internationaux.

Notre avenir se construit à tout âge…

S’il est un sujet trop souvent tabou en France, c’est bien celui de l’emploi des seniors.

Comment impliquer durablement les collaborateurs seniors dans un cadre professionnel alors que ces derniers ont de plus en plus de mal à se maintenir dans l’emploi ?

Sur ce point, la France est malheureusement engagée sur une voie lourde de conséquences.

On est senior de plus en plus jeune (dés 45 ans) et ce critère discriminant concerne toutes les catégories, cadres et non cadres.

Un récent article(*) du quotidien régional Ouest-France en donne une parfaite illustration.

Au-delà du sujet traité, il pose également en filigrane la question du renouvellement de la contribution de l’entreprise à la cohésion sociale, compte tenu par ailleurs des nombreuses incertitudes qui pèsent sur nos économies.

(*)  Senior et Emploi (Ouest-France)